“十五五”时期建筑企业的战略方向、转型路径与对标案例分析

     一、“十五五”时期建筑企业经营环境分析

     受地方债务压力和金融调控影响，“十五五”时期，建筑企业（尤其是建筑央国企的融资优势）以高杠杆方式加速资产周转的方式不可持续，破局之道必须以第一性原理回归服务质量、服务效率和服务成本。

     纵观纷繁复杂的国际国内形势，建筑企业经营面临挑战和机遇。挑战方面，受宏观环境、行业下行及地方债务影响，房建与市政业务持续萎缩，部分建筑企业如西安建工集团有限公司出现流动危机，其中期票据违约导致主体信用从BBB+下调至C；低水平竞争导致盈利能力持续下降，建筑企业缺乏核心竞争力，根据中国建筑业协会发布的《2023年建筑业发展统计分析》，2023年建筑业产值利润率为2.64%，比上年降低0.17个百分点，连续五年下降，连续三年低于3%。机遇方面，随着新一轮科技革命和产业变革的到来，建筑企业可以借助人工智能、新材料以及绿色环保等新兴技术降本增效。

     国有企业改革深化提升行动倒逼建筑央国企加速产业延伸。2023年6月，国务院国资委印发《国有企业改革深化提升行动方案（2023—2025年）》，要求2025年央企在战略性新兴产业收入占比达到35%，随即地方省级国资委出台各省考核目标任务，例如河北省印发《省国资委监管企业战略性新兴产业发展行动方案（2023—2025年）》。在各级国资监管下，建筑央国企应调整战略部署，主营业务领域应从传统房建、市政与基建领域向战略性新兴产业延伸。

     国有资本和国有企业做强做优做大，增强核心功能，提升核心竞争力。党的二十届三中全会提出国有资本应该投向国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，应该投向关系国计民生的公共服务、应急能力、公益性领域，应该投向前瞻性战略性新兴产业。因此，建筑央国企应针对上述领域开展多元化产业投资与布局，这既有政治上的考量，也有抵抗风险的需要。

     二、“十五五”时期建筑企业战略规划方向

     援引安永大中华区发布的《中国上市建筑公司2023年回顾及未来展望》，34家上市建筑公司2023年实现营业收入合计91,505.03亿元，同比增长5.47%，与GDP增速趋同。资产总额合计为147,617.20亿元，同比增长8.36%，保持稳步增长。新签合同额合计190,817.71亿元，同比增长6.32%，维持增长态势。经营活动产生现金流量净额合计1,634.29亿元，同比减少29.63%，盈余现金保障倍数为0.66，行业整体的现金流承压较大。为提升运营效率，建筑企业一方面应落实“降杠杆”、控“两金”、强“现金流”举措，另一方面应加速转型，打造核心竞争力，应对越来越激烈的市场竞争。为此，本文建议的战略方向如下：

     （一）构建建设项目运营能力

     建筑企业主营业务通常是指传统房屋、市政和基础设施建设领域的施工服务，有总包（EPC）和分包之分，总包话语权较大，利润也较高，因此建筑企业常常花大力气争取总包服务。供给侧方面，一直以来，通过垫资建设等方式导致同质化竞争严重（根据中国建筑业协会发布的《2024年上半年建筑业发展统计分析》，全国有施工活动的建筑业企业151901个，其中国有及国有控股建筑业企业10050个），进一步推高了建筑企业的债务率。需求侧方面，客户需求的变化要求EPC总包方提供多元化的服务，尤其要求提供项目运营服务（Operation），因此EPCO模式的施工运营招标越来越多。对比传统EPC模式（“管建不管营”），EPCO模式优势在于统筹建设和运营，业主方得到高质量建设项目，施工方则收获高毛利收益和客户黏性。为了获得更多项目，建筑企业实施差异化竞争，进一步延伸出“投资人+EPC+O”模式，通过叠加自身信用、投资能力以及运营能力，为客户提供包括资金在内的建设运营综合解决方案。

     项目运营能力的打造可以从前端和后端发力。向前延伸要求建筑企业具备较高设计资质以及特定行业的设计能力和经验。如果EPC总包方不具有设计能力，依赖外部生态合作，由于设计机构与总包方分属不同主体，扯皮现象经常发生，影响交付效率和质量。如果EPC总包方具备设计能力，则可以通过设计优化和管理提升为客户提供一体化的高品质建设和运营服务（EPCO）。向后延伸要求建筑企业建立专业运营团队或者建立生态合作，例如建筑企业为了获得“专精特新”产业园EPC总包业务，可以采取基金+招商生态合作方式，为客户提供EPCO一站式建筑服务。

     （二）延伸战略性新兴产业领域

     战略性新兴产业是以重大前沿技术突破和重大发展需求为基础，对经济社会全局和长远发展具有重大引领带动作用的产业，例如新材料、新能源以及低空经济等。建筑企业延伸战略性新兴产业是一道必选题，对于建筑央国企而言，则是一道必做题。一家健康的企业应考虑合理的业务组合，既要有基础业务，也要有创新业务。建筑企业布局战略性新兴产业就是在传统房建、市政和基建施工业务基础上的创新业务开拓。

     识别可布局的战略新兴产业。根据工业和信息化部、科技部、国家能源局以及国家标准化管理委员会四部门联合印发《新产业标准化领航工程实施方案（2023—2035年）》（工信部联科〔2023〕118号），战略性新兴产业包括新一代信息技术、新能源、新材料、高端装备、新能源汽车、绿色环保、民用航空、船舶与海洋工程装备等8大领域。透过直观分析，与建筑施工相关的战略性新兴产业包括新材料、高端装备、新能源以及绿色环保。新材料方面，涉及新型建材，例如低碳水泥、新型墙体材料、高性能建筑防水材料以及高性能轻质隔热隔音材料等；高端装备方面，涉及盾构机和建筑机器人；新能源方面，涉及分布式光伏、农光互补、渔光互补（太阳能光伏发电安装）以及风电制氢；绿色环保方面，涉及污染土壤修复、矿山修复、无害化处理等。布局路径包括组建联合创新体、实施智能建造以及新材料投资等方式：

     1、组建创新联合体。组建“产学研用”创新联合体，通过技术创新，降低建造成本。例如甘肃省公路交通建设集团有限公司围绕产业链部署创新链，立足绿色交通发展需求，联合兰州大学、酒钢集团等单位组建“甘肃省绿色智慧公路交通创新联合体”，重点研究工业固废钢渣、煤矸石、粉煤灰、路面废旧铣刨料、废旧轮胎等用于公路建设，以降低建造成本，铸就绿色公路。

     2、实施智能建造。通过使用智能装备与新一代信息技术实施智能建造。建筑企业可与科研院所合作研发应用造楼机、架桥机、筑塔机等一批标志性智能建造技术产品；布局智能建造产业，投资聚焦建筑机器人、智能升降机等施工装备；聚焦起重机械、钢筋绑扎、楼板打孔等“危繁脏重”场景，研发应用智能化施工机具。

    3、投资绿色环保、新型建筑材料。为落实“双碳”战略，实现建筑业高质量发展，可以投资布局绿色环保的建筑材料。例如，在“以竹代塑”政策下，积极投资竹缠绕复合材料。竹缠绕复合材料具有较强的抗腐蚀性、耐候性、安全性、抗变形能力、承压能力、使用寿命长等特点，加工过程低碳节能、使用过程环保以及生物降解等优异性能，且寿命周期较长，是水泥、钢铁、砖瓦、塑料以及玻璃钢等建筑材料理想的代替品，它广泛用于城市综合管廊、工业化房屋、高铁车厢、导弹发射筒、大跨度结构建筑等领域。

     （三）多元化产业投资与布局

     传统领域建筑施工业务向运营环节延伸以及布局战略性新兴产业施工业务均是建筑施工业务在能力以及领域方面的拓展。为增强核心竞争力，建筑企业还可以围绕建筑施工全产业链开展多元化投资，例如布局新能源产业园建设与运营、新能源设备投资、新能源产业金融等，搭建建筑施工+产业投资+金融服务业务体系。

     三、“十五五”时期战略方向对标案例分析

     （一）EPCO一站式服务对标案例

     苏文电能科技股份有限公司（以下简称“苏文电能”300982）成立于2007年，从电力设计外包起家（E），2016年拓展电力工程建设业务（C），2017年启动电力设备生产业务（P），与此同时拓展智能用电服务业务（O），战略定位是围绕发电、输电、配电、售电和发电提供EPCO一站式电能服务。运营（O）侧方面，公司自主研发“苏管家”（电能侠）企业端供用电信息化运营服务平台。相比传统电力运维服务，电能侠引入云计算、大数据、物联网等新一代数字技术，为变电、配电、用电用户提供综合智慧能源服务，包括数据采集、在线监测、诊断分析、智能调度和能碳管理，实现光电、风电、充电、储能与配电网等多场景智能管理，在保障电力设施运行效率和稳定性的同时，降低用户用电和维护成本，提高用户用电效率。公司在总部建设电能侠集控中心，在上海、南京两地建设运营分中心，辐射覆盖区域。公司研发和运营电能侠增强了用户对公司的黏性，另外通过EPC客户的低成本转化，电能侠毛利率高达50%以上。此外，公司通过电能侠的监测功能及时了解客户用电系统的设备更换需求、电力系统扩容改造需求以及新型电力系统建设需求，与公司设备销售和工程总包业务（EPC）形成协同。苏文电能在O端的布局和投资，大大提升了公司的竞争力以及资本市场融资能力（标签化）。 

     （二）布局战略性新兴产业对标案例

     上海建工集团股份有限公司（以下简称“上海建工集团”600170）秉持“数字化赋能的建筑全生命周期服务商”战略方向，将数字化技术贯穿于建筑设计、生产、施工和运维全生命周期，探索数字化技术与传统建筑工艺的融合。为此，上海建工集团自主研发超过50个建筑机器人的产品方阵，例如智能高压淋水机器人、自行走低净空钻孔灌注桩桩机、地下空间土方抓挖一体机、自动焊接机器人、智能管片抹平机器人以及测量机器人等，产品特点以执行取代协助为重点，侧重新型传感、智能控制、多机协同以及人机协作，成果转化注重高风险、高强度、高重复应用场景，并向工具化、标准化、小型化方向延伸。此外，上海建工集团积极推动新能源业务发展，投资建设并运营了多座光伏电站，自主研发并上线新能源电站智能管理平台，实现对电站的智慧化、集约化、精细化管控。上海建工集团的成功经验是其基于行业专业知识以及利用新一代信息技术，坚定不移地推进数字化、智能化转型。

     （三）多元化产业投资

     与布局对标案例

     浙江省交通投资集团有限公司（以下简称“浙江交投”）连续3年进入世界500强，成为国内进入世界500强排名最高的省级交通集团。围绕交通基础设施主业，浙江交投统筹勘察设计、工程施工、商贸物流、商业服务、资源开发等关联产业发展，同时发展证券、期货、财险、财务公司等产业金融，形成以交通基础设施为主体、交通关联产业和产业金融为两翼的“一体两翼”业务布局，业务遍布6大洲81个国家。具体做法是将战略性新兴产业作为“弯道超车”的重要抓手，依托主业项目资源优势，通过基金、直投、并购等手段，积极推动新基建、新材料、新能源、装备制造、智慧交通等产业项目孵化落地，另外以资产证券化、融资业务支持等形式推进产融协同、融融协同。浙江交投的成功经验是其“以路聚产”，做强产业特色和产业优势，布局产业金融支持主业发展。

     四、“十五五”时期

     建筑企业转型战略落地举措

     （一）打造项目运营能力落地举措

     建筑企业构建运营能力可以通过生态合作方式构建，可以通过组建专业人才方式打造，可以通过投资并购方式获得。

     从现有EPCO项目中标信息看，中标候选人绝大部分为联合体，即建筑企业为牵头总包，联合其他设计方和运营方。从短期项目拿标角度看，通过生态合作方式可以满足特定项目打单需求，但合作不够稳定，双方缺乏紧密纽带，建筑企业并不能真正掌握项目运营能力。

     通过设立专业运营公司，组建专业团队方式打造项目运营能力是有效内生路径，尽管能力和营收形成比较慢，但从长期看，可以真正掌握项目运营能力，这种路径在省级建筑国企可以见到。对于组建专业团队方式，招聘和激励是一个挑战，新组建团队与原有施工团队协同是一个挑战，应制定合理有效的薪酬激励机制推动协同。

     参股或并购专业运营方是一条快速打造路径，因为专业运营方已经有成熟团队、流程制度以及客户营收。参股或并购路径是通过资本纽带与专业运营方建立紧密合作关系，这种方式的最大挑战是团队协同、文化融合。

     项目运营能力构建应该考虑用户侧的服务云平台，利用物联网、人工智能以及工业互联网技术为用户提供监测、决策和营销服务，直接赋能EPCO用户。此外，服务云平台可以作为标准产品渗透到其他区域，与其他区域竞争对手形成差异化竞争，推动建筑企业跨区域发展。

     （二）布局战略性新兴产业落地举措

     对于没有布局战略性新兴产业的建筑企业，从竞争角度看，可以采取EPCO或者投资人+EPC+O的方式，从应用端提供综合建设运营服务。

     对于已布局战略性新兴产业施工业务的建筑企业，从做大份额角度看，可以采取延链方式布局设计、设备以及运营服务，或投资或并购快速形成能力，因为机会稍纵即逝。

对于具有人才与资本优势的建筑企业，可以采取自研或组建创新联合体方式，从新材料、装备制造角度切入，打造行业内独特竞争力。

     （三）多元化产业投资与布局举措

     建筑企业多元化投资关键应布局产业。相对而言，建筑施工主业上下游（设计、运营）产业链投资难度较小，横向对战略性新兴产业的投资则难度非常大（因为行业门槛较高）。战略新兴产业投资可以采取高举高打的策略或循序渐进的稳健策略。高举高打策略是以较高价格控股头部企业，快速形成行业口碑。循序渐进稳健策略是选择看得懂的领域，以市场价格控股排名前五的企业。此外，以协议转让+定增+表决权委托方式并购小市值相关上市公司是多元化投资的重要方式。

     多元化投资需要资金支持，或采取基金方式撬动社会资金，或采取发债方式筹集长期并购资金，或通过并购贷款方式筹集过桥资金，或通过资产证券化方式盘活资产自筹投资资金。金融布局可以围绕上述资金来源，通过参股方式投资上述金融企业，建立融资生态圈。

     五、总结

     “十五五”时期，建筑企业应积极布局新质生产力，推动传统施工业务向高端化、智能化以及绿色化转型发展。建筑央国企应摆脱融资优势路径依赖，以专业项目运营能力、战略新兴产业布局以及适度多元化投资为核心战略方向，从能力构建、产业布局以及业务协同方面制定落地举措，应对客户与市场等环境因素影响带来的不确定性。

来源：中建政研智库